Hoe vinden wij de weg naar een duurzaam gezondheidssysteem? ‒ Deel II: ‘Root cause analysis nieuwe stijl’

Tijdens de jaren 1980/1990 waren onopgeloste problemen bij veel organisaties geen optie. ‘Root cause analysis’ leverde de kernoorzaken. Hieruit ontstonden de handvatten voor het permanent oplossen van de problemen. In de steeds complexere wereld ontstond een nieuw probleem: de analyse leverde te veel oorzaken. Dit had onvoldoende resultaten tot gevolg. Root cause analysis werd vervangen door best practices/methodieken en het ‘continue verbeteren’. In het begin werkte het. Vandaag de dag veranderen de omgevingen echter sneller als de best practices/methodieken, processen/protocollen, beleid en IT applicaties bijgewerkt kunnen worden.

In deze situatie heeft een kleine groep het oude root cause analysis aangepast. Zij concentreerden het op ‘high-impact’ problemen en gebruikten patronen waar data, wiskunde en spreadsheets onvoldoende resultaat leverden. Dit leverde kernoorzaken en inzichten die met de gebruikelijke technieken (traditioneel en vooruitlopend) onvoldoende aandacht hadden of buiten de boot vielen. Sommige bleken dusdanig fundamenteel te zijn dat ze doorbraakresultaten op gebieden leverden die niet waren geanalyseerd.

Voorbeelden van kernoorzaken

Wij zijn benieuwd: ziet u overeenkomsten met deze voorbeelden bij uw organisatie, bij de overheid, verzekeringen of andere zorginstellingen?

  1. S-curve De kernoorzaak van verlammende bureaucratie en overweldigende complexiteit: het blijven toepassen van exacte/lineaire technieken op moeilijk te voorspellen situaties.
  2. Bestuurders/managers moeten beslissingen maken terwijl de handvatten voor de complexe wereld van vandaag te moeilijk te vinden zijn: dat is een onmogelijke opgave.
  3. Een communicatiekloof tussen centrale organisaties en de werkvloer (in beide richtingen). Patronen voor het bestaan van een communicatiekloof:
    • Te veel hits bij het zoeken op het Intranet.
    • Te veel achterhaalde of tegenstrijdige strategieën, standaarden, processen en protocollen.
    • Onvoldoende compliance met het beleid op de werkvloer.
    • ‘Lessons learned’ gaan regelmatig verloren.
    • Een verlammende bureaucratie en/of een overweldigende complexiteit
  4. De alternatieve route bij fileCapaciteitsknelpunten/files en hun vergaande gevolgen: een bekend fenomeen in complexe systemen, met weinig aandacht in de virtuele en complexe wereld van organisaties en bij hersenonderzoek.

.

Mogelijkheden

Moet uw organisatie een verandertraject uitvoeren omdat er bijvoorbeeld bezuinigd moet worden?

Het identificeren van voor uw organisatie relevante kernoorzaken en handvatten brengt het verandertraject in een stroomversnelling terwijl de projectrisico’s structureel omlaag gaan. 

Wilt u steviger in de schoenen staan bij uw discussies of onderhandelingen met de overheid, verzekeringen of andere zorginstellingen?

Dan biedt het zich aan vanuit kernoorzaken en handvatten te argumenteren in plaats van symptomen, klachten, verwijten of dat wat op het moment populair is. 

Omdat verschillende groepen vanuit één gezamenlijk bewustzijn kunnen argumenteren.

.

Meer weten? Schrijf dan in voor een van onze introductie- of demosessies.

 

 

 

Dit bericht is geplaatst in bureaucratie, handvatten, kwaliteit, mogelijkheden, Project, zorg met de tags , , , , , , . Bookmark de permalink.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *